Távképzés 2019.

Levelező távképzés „3”

Bevezető:
Mindenki részese vezetett emberi-rendszereknek, vagyis valaki/valakik vezetik. Ritkán elkerülhető az is, hogy egyszer-egyszer Te magad is vezető szerepbe kerülj akkor is, ha nem akarod.
Ezért mindenki érdekelt, hogy tisztán lásson abban, hogy mi is a vezetés.
Közhely, hogy két ember együttműködése sokkal több, mint a kettőjük összessége. Ezt az együttműködést azonban össze kell hangolni. Ez néhány főig mehet közösen. Sok ember célszerű együttműködésének összehangolása azonban (egyszemélyi) vezetőt követel meg.
A „vizes”, a kultúrmérnöki szakma elsajátításának hangsúlyos eleme volt az, hogy „meg kell tanulnunk bánni az emberekkel”. A munkák ellátására meg kell szervezni őket (1). El kell érni azt, hogy értsék a feladatok lényegét, azonosuljanak azzal (2). Fontos az, hogy átlássák a konkrét teendők sorát, ennek miértjeit (3).
Ehhez szükséges folymatosan szót értenünk egymással illetve belső igénnyé kell tenni a megvalósításban való szerepvállalásaikat (4,5). A hiányzó tudásokat pedig pótolni kell (6). Közben pedig mindig a történések ütőerén kell tartanunk a kezünket, készen a szükséges módosításokra (7). Azt pedig evidensként tanultuk meg, hogy nem szabad halogatni a papírmunkák elvégzését és a pénzügyi-gazdálkodási feladatok ellátását. Mindehhez pedig talán még annyit, hogy ezt a kultúrmérnöki munkában alapvetően egyedül és egyszemélyi felelősséggel kellett ellátni – adott esetben rész-kisberuházások vezetőjeként is.
A magam nézetei ígymeglehetősen hamar kialakultak és rögzültek minderről. Amikor Hitt munkáival – mindenek előtt „A mestervezető”-vel – találkoztam, annak a formai, rajzi megközelítése ragadott meg. Ezt a formai megközelítést (nagyjából) adaptáltam is.

I. kifejtési szint:
Már kamaszként átláttam azt, hogy két-féle „vezetés” létezik. 1. Az egyik számára az emberek fontosak. Az, hogy ők úgy tudjanak dolgozni, együttműködni, hogy azt csinálják, amihez értenek, amit szeretnek csinálni. Ehhez pedig a különböző adottságú, értékrendű és érdekű emberek tevékenységeit össze kellett hangolni, valami közös cél elérése érdekében.
2. A másik számára „csak” azok az ügyek és dolgok fontosak, amikkel a célokat sikeresen lehet megvalósítani („a cél szentesíti az eszközt”). A dolgozók itt lényegében maguk is eszközei a célok elérésének. Jobb esetben abban az értelemben, hogy mint felnőtt emberek, végezzék minél jobban a maguk dolgát, amivel ők is jobban járnak.
Fiatal koromban nem ismertem a „menedzser” fogalmát. Amikor azonban megismertem, azonnal tudtam, hogy ez a másodikként leírt „vezető” valójában a menedzser és az elsőként leírt a vezető.
Ebből a felismerésből következett az a kérdés, hogy hova sorolhatom azokat, akik egyik sem – köztük magamat, hiszen azt tudtam, hogy sem vezető, sem pedig menedzser nem vagyok.
Alapvetően még két típust volt értelme elkülönítenem.
3. A harmadik a szakértő típusa, aki egyvalamiben nagyon jó és őt az teszi boldoggá, ha ezt művelheti, szabadon választott módon.
4. A negyedik viszont az a típus, aki azt szereti, ha megmondják neki azt, hogy mit kell megcsinálnia és azt meg is csinálja.
Az emberek tehát az ún. személyiség alapalkatuk szerint – szerintem – négy-félék:
 - vezetők
 - menedzserek
 - szakértők
 - megvalósítók
Mindezt azért írom le itt, mert rendkívül fontosnak látom azt, hogy az érintettek ennek megfelelő helyre kerüljenek a társadalmi praxisban. Nem csak azért, mert ők, csak a számukra megfelelő helyen érezhetik jól magukat és csak ott teljesíthetnek igazán. A társadalomnak is az az érdeke, hogy mindenki a „helyére” kerüljön.
Társadalmi szinten ugyanis óriási gond pédául az, hogy rendre foglalnak el vezetői pozíciókat „harcos menedzserek”, míg a (harcot nem szerető) vezetők gyakran lesznek – „visszahúzódva” – szakértők, megvalósítók. Sok konfliktuskerülő szakértő pedig inkább megvalósítói szerepeket vállal.
Lehetségesek-e „átjárások”? Mint írtam is, mind a vezetői, mind pedig a szakértői alkatúak rendre „visszahúzódnak”.
A szakértők egy része rendelkezhet viszont olyan adottságokkal és életpályákkal, amikkel és amiben bevállalhatják és megtanulhatják a vezetést. Soha nem fogják azonban magukat igazán jól érezni ebben a szerepkörben.
Igazából egyetlen dolog van, ami lehetetlen. Menedzser alkatú emberből nem lehet vezető – bár egy menedzser, csak a vezető nimbuszára áhítozik és valójában nem a szerepére/szerepeire.

Érdekes „példák” adódnak a különböző politikusok tevékenységéből.
Göncz például klasszikus vezető volt. Sólyom tipikus szakértő, vezetői vállalás nélkül. A többiek – és nem pozitív értelemben – megvalósítói alapalkatúak.
A miniszterelnökeink közül Horn volt vezető, Medgyesi és Bajnai szakértő. Gyurcsány és Orbán pedig menedzserek „ezerrel”.

Most lássuk a „vezetői nyolcas” rajzát. Itt ugyanazt írom, mint az előbbi témában. Vagyis sajátítsátok el magát az ábrát és annak logikáját – kis szenvedéssel bármikor felidézhetően.

Ez a rajz erősen hasonlít Hitt rajzára, de mégis másként kell elképzelni, mint amit első látásra mutat. Az én változatomban ugyanis ez „téridőben” működik.
A körben felírt nyolc „feladatot” ugyanis úgy kell együtt nézni, mint egy cső keresztmetszetét. Ez a „cső” pedig a cél felé mutat. Az „A” minőségű (meglévő) állapotból a „B” minőségű (cél) állapotba mutató „nyíl” pedig ennek a „csőnek” a tengelye. (Persze ez sem több, mint egy modell és ezt az is tanúsítja majd, hogy fény fog derülni egy „képzavarra”.)

II. kifejtési szint:
Ez a képzési anyag nem egy vezető képzés anyaga. Ezért ezen a kifejtési szinten is, csak röviden jellemzem azt, hogy miről is szólnak ennek az ábrának az elemei.
Ezek az elemek ugyanis hűen tükrözik azokat a lényegi feladatokat, aminek megfelelni a vezető oszhatatlan felelőssége akkor is, ha konkrétan és éppen nem ő foglalkozik velük.
Nem részletezem azt, hogy én mit is tartok ezek terén jó megoldásoknak. Alapvetően azért nem, mert a szakirodalomból sokat ismerhettek és érhettek el.

Nézzük előbb a „tengelyt”:
Kiindulási pont a meglévő „A” állapot felmérése, vagyis azon állapot megfogalmazása, amit meg kívánunk változtatni. (Ez igen sok-féle eszközzel és módon megtehető – manapság a legdivatosabb a hagyományos felméréseken és kutatásokon túl az ún. SWOT analízis.) Ez az állapot valamiért nem felel meg. Akár valami teljesen újat akarunk a helyébe, akár át kívánjuk alakítani, nélkülözhetetlen annak a pontos tisztázása, hogy milyen okok miatt nem megfelelő. A megoldás nélkülözhetetlen eleme ugyanis, a nem megfelelőség okainak kiküszöbölése.
Végpontként megfogalmazandó az elérendő és reálisan elérhető „B” cél állapot. Ehhez nélkülözhetetlen a konkrét igények és feltételek pontos felmérése. (Ennek ma legdivatosabb eszközei a célvariációk és az elérésük hatásainak vizsgálata.) Máris szembe kell néznünk a fentebb említett „képzavarral, mert az ELKÉPZELÉS egyszerre része a „tengelynek” és a „csőnek”: Az ELKÉPZELÉS az „A” és „B” állapot közti elérési elgondolás leírása. Ez akkor reális, ha ezt a megvalósítás feltételeinek és a megvalósítás lehetséges hatásainak alapos elemzése alapozza meg.

A megvalósítás ezen tengelyére írtam föl a menedzsment, az igazgatás, a gazdálkodás és az adminisztráció feladatainak ellátását. Erre egy szervezetnek általában külön részlegei vannak.

Nézzük most a „cső” elemeit vagyis a – csak relatíve különválasztható – vezetői feladatokat: Az elképzelésről már leírtam, amit itt kell. Ha pedig visszanéztek a bevezetőre, akkor látni fogjátok azt, hogy a többi elem teljesen szinkronban van azzal, amit mint „vizes” mérnök tanultam „ezer évvel” ezelőtt.
– A CSAPATÉPÍTÉS több mindent magában foglalhat. Az adott tevékenységtől függően lehet (team) csoport, szervezet vagy akár közösségépítés is. Általában nézve egy felnőtt rangú emberi-
rendszer célirányos építéséről, kialakításáról van szó. A közösség-fejlesztés vonatkozásban a VE-GÁ-nak van ilyen kidolgozott eljárása, amit majd tárgyalni is fogunk.
A szervezet-fejlesztéssel itt nem foglakozom, mert igen sokféle megközelítés létezik és érhető el ebben a vonatkozásban. A team csoportok, mint az alternatív bérmunkás lét egyik dolgozói létmódja, külön figyelmet érdemelnek majd.

– A KÖZÖS ÉRTÉKREND kihordásának, „karbantartásának” kulcsfontosságú elemei a kölcsönös megértés, valamint a célokkal és azok elérési módjaival való azonosulás. Ennek lényege egy csapat-szintű tárgyi identitás kialakítása/kialakulása és fenntartása. (Divatos névvel ez a csapat „küldetése”.)

Ebben a feladatkörben érdemes megemlíteni az érintettek közös nevezőjének szükségességét mindabban, ami a közös tevékenységük tárgya illetve azt érdemben érinti. Ez a közös identitásnak a legszűkebb értelmezése a következő kérdések tekintetében:
- Hol tudja és érzi a helyét a csapat a környezetét jelentő társadalomban, horizontálisan és vertikálisan?
- Mit tud és érez a céljainak és a konkrét feladatainak?

– A KONKRÉT CÉLRENDSZER meghatározása teszi lehetővé a résztvevők célracionális vezetői összehangolását. Ez természetesen a megvalósítás stratégiai és taktikai céljainak rendszere egy jellegzetes lépcsőzetes felépítettséggel. (Én a táblázatos és a hálós módszereket használom.)

– SAJÁT KOMMUNIKÁCIÓS RENDSZER KIALAKÍTÁSA ÉS MŰKÖDTETÉSE a folyamatos közmegegyezés kialakítására, fenntartására illetve a megfelelő reklám és marketing biztosítására.
Mindennek önmagában nagyobb „irodalma” van, mint az össze többinek együtt. Én most itt csak a a belső és szóbeli kommunikáció főbb vonatkozásait vetem fel – helyenként a magam specialitásaival.
1. A csoportos kommunikáció vonatkozásában a következőket ajánlom a figyelmetekbe (és mindnek fölösen van szakirodalma):
– Előadás
– Értekezlet vezetés
– Vita vezetés
– Konfliktus-kezelés illetve mediálás
2. A személyes, négyszeközti kommunikáció vonatkozásában a következőket ajánlom a figyelmetekbe – mint vegás „specialitásokat” is:
2.1 Minden szempontból egyenrangú felek párbeszédét.
2.2 A segítői beszélgetés gyakorlatát „átmenetileg akadályozott Te” „akadályainak” megszüntetésére. Ezen a területen 1991-ben, Ruzsa Ágota segítségével ismerkedtünk meg tágabb körben is a Heron által kidolgozott módszerrel, ami kifejezetten hasonlított az általam használthoz.
Ezek táblázatos összehasonlítása megtalálható a honlapunk „Levelek VII.” részében, „Korom Pali, az ifjúság segítésés a VE-GA” című írásban.
2.3 Az ún. „szint-kommunikáció” elsajátítását annak érdekében, hogy kiküszöbölhetőek legyenek a szintkülönbségek, alapvetően a kommunnikációs szint emelésével.
A szintek a kaotikus, a szerep-szintű, a játszmás, a kommunikációs és az azonosulás kommunikációs szintje.
Erről külön lesz szó részletesebben.
2.4 A személyes kommunikációnkban számításba kell vennünk azt, hogy hiába beszélünk egy nyelven, talán tartalmilag mégsem! Más lehet ugyanis a kultúrális-kommunikációs-nyelvi kódunk. Ennek felfedezése Basil Bernstein érdeme, akiről Julistól szereztem tudomást annak kapcsán, hogy magunk is küzdöttünk azzal, hogy nem egy nyelven beszélünk, pedig fejlett magyarsággal beszéltünk. Modern szakirodalma ennek sincs, de erről is szó lesz, külön.

– A SZÜKSÉGES KÉPZÉSEK MEGVALÓSÍTÁSA. A megvalósítási folyamatokban rendre felmerülhetnek tudás és készség hiányok. Ezeket pótolni kell.

– FOLYAMATOS MOTÍVÁLÁS. Annyira ezzel van a legtöbb gubanc, hogy talán külön témát érdemelt volna.
Árad a panasz a szülőktől, a pedagógusoktól a minden rendű és rangú vezetőkig, hogy nem kellően motíváltak a gyerekek, a fiatalok és a felnőttek (a dolgozók).
Részletekbe itt sincs értelme belemennem. Inkább „elrendezem” ezt a témát. Mindenek előtt azzal, hogy a motíváció két, egészen más szinten értelmeződik.
1. Az egyik, amikor a motíváltság a személyiség – szűkebben a jellem – alkotója (illetve nem alkotója). Nem lehet igazán az, feladattudatosság, majd hivatástudat nélkül. Ez pedig szerves összefüggésben van az autonómia kibontakozásával. Tudniillik az a társadalmi „szabályok” belsővé tételéhez kapcsolódik és az azok kereteiben való érdeklődést és aktivitást bontakoztatja ki, belső igényből.
Eredendően abban az értelemben, hogy amit anya és apa kér, az válik belsővé, aztán pedig az, amit a tanító kér. Aztán azzal, hogy a hivatásom az egész világommal hoz összefüggésben, mint minden iránt érdeklődő embert. Ez az a kutató és aktív kíváncsiság – és eredményeként munka – ami az embert mindenek előtt jellemezte és ami kiemelte az állatvilágból.
2. A motíváció másik értelmeződése valamely tevékenység végzésére való érdeklődés, igény, késztetés. Az előbbi, mint alap nélkül azonban hozzon ez bármilyen sikereket is, csak időleges lehet.

A motíválást, mint (belső) késztetés kialakulási logikáját – ez utóbbi viszonylatban – a következő ábra fejezi ki a legjobban:

Ebben az ábrában az „általános figyelem” tartalmazza a jellemben meglévő általános motíváltságot is. Az „érdeklődés” felkeltője szintén valami általánosabb téma, tárgy. Az „ösztönzöttség” a témával, tárggyal összefüggő külső ösztönzők összessége. A „kihívás” pedig valami konkrét cselekvési választás lehetősége.

– VISSZACSATOLÁS ÉS KORREKCIÓ. Ezen nincs mit részletezni.

III. kifejtési szint:
Most fordítok egyet a nézőpontunkon, hiszen nem általában téma számunkra a vezetés.
Esetünkben egy civil szervezet vezetéséről van szó. Ezen túl egy olyan civil szervezet vezetéséről, amelyiknek a tevékenysége meghatározóan tizenévesekre irányul. Ebből számos kérdés adódott és adódik, amelyeknek komoly jelentősége van a hasonló szervezetek vezetése szempontjából.
Ennek ellenére ezeknek nincs semmiféle szakirodalma, nincsenek ezekre – legalább szűkebb szakmai körökben – konszenzusos válaszok. Én magam is, csak a magam vezetői dilemmái szerint tudok ezekhez fűződő gondolatokat felvázolni.
(Azt nem lehet tudni, hogy megőrzi-e azt a jellegét a VE-GA, hogy meghatározóan erre a korosztályra irányul a figyelme, a tevékenysége? Azonban, ha nem, akkor sem lesz ez hiábavaló, mert ez a társadalom sem a határon belül, sem azon kívül nem tekinthető egészében felnőtt rangúnak.)

Gondolataim a "civil" jelzőhöz illetve részfogalomhoz, valamint a hozzá kapcsolt kérdéseimhez:
– Mitől civil, a civil?
A mi álláspontunk szerint attól, hogy (szocializációs) értékrendje megfelel a polgári értékrend klasszikus összetevőinek, amiket a következő jellemzőkkel írtunk le:
- autonóm lét, öntudatosság, hit, erkölcsiség (bátorság, tisztesség, szolidaritás)
- rendezettség, tisztaság, takarékosság (fenntarthatóság)
- kiállás a közjóért, közéleti részvétel, részvétel a demokratikus döntéshozatalokban
- a mások és a mások eredményeinek (tulajdonának) tisztelete
- jogtudat, jogérvényesítés és felelősségvállalás
– Mit jelent a tagok függetlenedése és függetlensége?
Szerintünk azt, hogy segíti az egyéni és társas autonómiák kibontakozását. Biztosítja az autonómiák kialakult szintjének megélési lehetőségeit.
Szükséges azonban hangsúlyozni azt, hogy a szervezet a tizenéveseknek, csak egy – kortárs – terepe, míg meghatározó terepei a család és az iskola-rendszer. (Egy jól működő szervezetnek van lehetősége "hiánypótlásokra", "regenerációkra", de ezeket a lehetőségeket nem szabad túlbecsülni.)
– Mit jelent a szervezet függetlensége? Alapvetően formálisan is elkülönülő „MI”-t jelent, amelyet a tagok képviselnek is.
Egy más metszetben növekvő szervezeti autonómiát jelent, ami egyben segíti is a kortárs-integrációt, már amennyiben erre/ebben partnerekre lelnek.
– Miért kell függetlennek lennie politikai és ideológiai szervezetektől?
Azon túl, hogy a nevelésük – ebben az értelemben is – a családjuk joga és felelőssége, ebben az időben bontakozik ki az ideológiai és politikai szocializációjuk a szélrózsa minden irányában. Egy civil szervezetnek nincs joga ennek irányt és korlátokat szabni. Arról nem is beszélve, hogy amennyiben a fejlődésük ezen metszetét hozzuk előtérbe, akkor az e téren való másságaik kialakulása "szét is szedi" a szervezetet.
– Lehet-e egy ilyen szervezet ideológiai és/vagy politikai szervezet?
A felnőtt pártpolitikai illetve ideológiai szervezetek lényegük szerint hatalomra törnek, míg az ifjúsági szervezeteik erre szocializálnak. Ezért az én álláspontom szerint nem tekinthetők civilnek.
Azt, hogy valamely hagyományos ideológia értékrendjének alapján szervezzenek civilek szervezeteket, szerintem nem lehet megkifogásolni. Az viszont probléma, ha ebbe nem szabad választással kerülnek be a kiskorúak.
Van azonban két eset, amikor ezen szervezetek civil voltát nem lehet elfogadni. Az egyik az, amikor egy ideológiai természetű iskola kereteiben működik egy ilyen szervezet. A másik pedig az, amikor egy szervezet az ideológiája miatt eleve elzárkózik más civil szervezetektől.
– Ki és mi határozza meg a szervezet szocializációs tartalmát?
Meghatározza a szervezet etikai alapállása, értékrendje, megfogalmazott cél-rendszere. Egy korosztályi szervezetben azonban mindenképpen alapvető cél a demokratikus politikai szocializáció.
A szocializációs tartalom nem kerülhet komolyabb ellentmondásba a családi és iskolai nevelési szisztémával.
A szervezet szocializációs tartalmát a szervezet vezetői körének kell kidolgoznia, karbantartania és nyilvánossá tennie, az egyszemélyi vezető személyes felelősségével.

*

Gondolataim a "gyermek és ifjúsági" jelzőhöz illetve részfogalomhoz, valamint a hozzá kapcsolt kérdéseimhez:
– Mitől és mennyiben tizenéves egy civil szervezet?
Mindössze annyitól és annyiban, hogy kiskorú gyermek és ifjú tagjai vannak illetve a szervezet tevékenysége meghatározóan rájuk irányul.
– Jelent-e ez valamiféle plusz jogokat, vagy valamiféle értelmes disztingválást a dolgaik megítélésében?
Jelenleg nem, ami elfoghatatlan. Semmiféle olyan, a szervezetükhöz fűződő (legalább kollektív) joguk nincs, amelynek kapcsán felelősséget vállalhatnának. A szervezetük pedig a legteljesebb mértékben ugyanúgy ítéltetik meg, mint a felnőttek szervezeteié. Eredményezhet azonban negatív megkülönböztetést. Az igen alacsony szintű társadalmi presztízsük miatt ugyanis érdemben senki nem foglalkozik egy botránymentesen működő gyermek és ifjúsági szervezettel.
– Mennyiben szól a tizenévesekről a szervezetük és mennyire a felnőtt vezetők nevelési terepe?
Nagyon nem szerencsés az, hogy a vezetőknek – a nyomasztó szegénység körülményei között – állandóan építeniük és működtetniük kell a szervezetet. Ehhez persze másnak joga sincs, de ezért az összes felelősség is rájuk hárul.
A szervezetnek olyan autonóm térnek kell lennie – és benne olyan segítői rendszernek – amelyben a gyerekek és fiatalok mind önállóbban elégítik ki a saját igényeiket és kezelik a gondjaikat. Ezt azonban nagyon rombolják a "kívülről" betörő és eluralkodó azon igények és gondok, amikkel mihez kezdeni nem is tudhatnak.
A vezetőknek gyakran valamiféle kísérleti iskolát kellene csinálniuk a szervezetből, amiben tudatosan kellene manipulálniuk (nevelniük) a tagságot.
Ezen túl vannak kifejezetten transzmissziós (felnőtt akaratokat közvetítő) szervezetek, amelyek azonban egyértelműen nem tekinthetők civilnek.
– Hogyan biztosítható az, hogy a szervezet minél inkább a tizenéves tagjairól szóljon?
A szervezet tartalmilag is módszeresen demokratikus működésével.

*

Gondolataim a "szervezet" jelzőhöz illetve részfogalomhoz, valamint a hozzá kapcsolt kérdéseimhez:
– Kell-e a tizenéveseknek bármilyen szervezet?
Egy épeszű tizenévesnek legfeljebb "A Pál utcai fiúk" vagy – uram 'bocsá – "Timur és csapata" szervezete kell, de nem egy, az egyesülési törvény szerinti egyesület.
– Miért és mennyiben lehet (demokratikus) szervezet egy tizenéves csapat?
A szükségessé tévő okok külsődlegesek:
- A szervezet mellett szóló legerőteljesebb követelmény a tevékenysége azonosíthatósága, ellenőrizhetősége, a korrekció lehetősége. Fontos szempont az is, hogy megalapozhatja és érvényesíthetővé teheti a mellette és ellene szóló szülői, iskolai és társadalmi döntéseket.
- Csak így lehet forrásokhoz jutni és legálisan gazdálkodni.
- Csak így lehet szerződéseket kötni, szerepeket vállalni.
Komoly fejlődés eredményezheti azt, hogy belső okból (is) szervezet szülessék. Ebben az esetben arról van szó, hogy bizonyos szervezeti folyamatok és szerepek intézményesülnek, mert így egyszerűbb és automatikusabb (és olcsóbb) a működés.
Rendszeresen probléma azonban az még ez esetben is, hogy a jogszabályok szerinti és a szervesen kialakuló szervezet nem ugyanaz.
Ezt fokozza az is, hogy az utóbbi állandóan fejlődik, változik, átalakul. Nagyobb szervezet esetében külön gond az, hogy a gyerekek és fiatalok a valóságban változékony csoport- és közösségláncokat alkotnak, amelyek ráadásul a fejlettségük legkülönbözőbb fokán állhatnak.
A vezető egyik - ha nem a legnehezebb - feladata az, hogy folyamatosan szinkronba hozza a formális szervezetet a szervesen alakulóval.
– Lehet-e egy ilyen civil szervezet a "nagy könyv" szerinti egyesület?
Szinte kivétel nélkül csak formálisan lehet az, bár ez sem lényegtelen.
– Mit jelentenek a demokratikusság formális szabályai egy ilyen közegben?
Normális esetben demokrácia tanulást. A választási demokrácia például egy ilyen szervezetben eleve korlátozott. Van azonban a tartalmilag is demokratikus működési móddal kapcsolatosan egy sokkal nagyobb gond is.
A civil szervezet ugyanis különböző fejlettségű személyek és csoport-illetve közösségláncok bonyolult és állandóan változó szövete, ami egy 50-60 fős szervezetig nagyjából átlátható, de ezen túl nem. Ez a felmérési, egyeztetési, döntési és érvényesítési folyamatokban különböző erőpozíciókat, súlyt jelent. Amennyiben tehát a formál-demokrácia azon feltételezéséből indulunk ki, hogy a résztvevők egyenlő erőt, súlyt képviselnek, akkor valójában az erősebbeket juttatjuk előnyökhöz. Vagyis hátrányos helyzetbe hozzuk azokat, akiket legalábbis esély-egyenlő helyzetbe kellene hozni (sőt, talán pozitív diszkriminációban kellene részesíteni).
Miközben tehát a formális demokrácia szabályait be kell tartani, azonközben ez önmagában nem megfelelő arra, hogy valóban demokratikus legyen a tizenéves szervezet és hogy demokratikus magatartásra szocializáljon.
– Hogyan lehetséges mégis a tartalmilag is demokratikus szervezeti működési mód?
Úgy, ha erre megfelelő intézményes eljárásmódok működnek a szervezetben. Olyanok, amelyek minden résztvevő egyén és csoport igényeinek és gondjainak felmérését biztosítják. Olyanok, amelyek egyenlő pozíciót biztosítanak az egyeztetési, döntési és érvényesítési folyamatokban.
Ehhez természetesen szükséges egy felnőtt segítői kör is, akik egyben képviseletre is választhatók.
Ezt a kört nevezzük mi felnőtt kollégiumnak. Amennyiben ez a kör a szervezeten kívülről felkért szakértői kör, akkor nevezzük mi mentor körnek. (Mindkettő szigorú segítői szabályok szerint működik.)
A VE-GA fentiekre szóló intézményes megoldásai pl. a következők:
- Kézműves, képzőművész, túra-kirándulás (stb.) körök illetve periódusok
- Ún. önkutatási programok és periódusok
- Problémafeltáró és Kezelő Hét projektek
- Drámajátékok, kreatív tréning módszerrel
- Eseti média projektek
(Mindegyik egyben komplex nyilvánosság teremtés is.)
Mindezen intézményes eljárások egyben az aktuális szervezeti folyamatok és erőviszonyok felmérését is szolgálják. Ezek azonosítása azért is szükséges, mert a különböző igények nem kívánatos értelemben is komplementerek lehetnek. Kiválthatják pl. az egyik részről az ön-alávetési, a másik részről pedig a "pártfogói" igényt, ami a demokratizmus szempontjából elfogadhatatlan.
Az esély-egyenlőség kialakításához nagyon ismerni kell a személyiség-fejlődés, valamint a csoport- illetve közösség-fejlődés folyamatát. Erre sokféle elgondolás létezik.
A gond ezekkel az, hogy egy összetett, állandóan változásban lévő nagyobb szervezet esetében túl komplikáltak a mindennapi használatra, még a vezetők számára is.
Ennél nagyobb gond azonban az, hogy egy demokratikus gyermek és ifjúsági szervezetben nem szabad lemondani arról, hogy bármelyik tagnak lehetősége legyen arra, hogy felmérhesse a rá is ható "erőteret", ezen belül a maga állapotát. De miért is gond a különböző rangúsági szintűek együttléte egy szervezetben? Azért, mert a különböző személyiség rangúak, különböző súllyal lépnek ki a demokrácia pástjára, ezért a pusztán formális demokrácia az esély-egyenlőtlenségüket szentesíti, vagyis anti-demokratikus.

*

Gondolataim a (felnőtt) "vezetés" részfogalomhoz, valamint a hozzá kapcsolt kérdéseimhez:
– Mi a vezetés tartalma egy gyermek és ifjúsági szervezetben? A válasz nagyon nehéz és nincs semmilyen konkrét tapasztalat, ami a válasz megfogalmazása során eleve kidobható lenne.
Többszörösen kiátkozták pl. Makarenkót, de jobb lenne inkább olvasgatni a munkáit és nem a feledés homályának adni Sztehlo Gábor "gyermek köztársaságát" vagy Gáspár László "Szentlőrinci iskolakísérletét" (stb.). Kihagyhatatlan "tankönyvek" "A Pál utcai fiúk" ugyanúgy, mint "A kétévi vakáció", "A legyek ura", a "Timur és csapata", vagy például a „Hullám” című film.

Miben volt nekem eredendően más tizenévesek civil szervezetét vezetni, már a kezdetektől?
– Mindenek előtt abban, hogy a saját családjaik kiskorú gyerekei voltak, akikért felelősséggel tartoztunk a családjaiknak.
– Abban is, hogy iskolások voltak valamelyik iskolában és bizonyos értelemben felelőséggel tartoztunk értük ezeknek is.
– A kiskorúakat az égadta világon semmi nem kötötte más ehhez a szervezethez, csak az, hogy ebben igényeik nyertek kielégítést és/vagy gondjaik kezelődtek benne.
– A vezető kezében önmaga személyén és tudásain, valamint kommunikációs kézségén túl semmilyen más "erőforrás" (pénz, hatalom, intézményi háttér, stb.) nem volt, amire támaszkodhatott volna.
Vezető tehát mindössze annyiban volt a vezető, amennyiben a csapat, a közösség őt annak kiválasztotta és a kezébe adta az önmaga feletti rendelkezés egy részét, bármikor – akár spontán módon is – visszavonhatóan.
A fentiek azt is megkövetelték, hogy az ezt vállaló vezetőnek is egyértelműen saját, belső igénye legyen a szervezet vezetésére (belső meghatalmazottsága). Kellettek azonban ehhez kifejezetten erre megfelelő vezetési ismeretek is.
Több tucat vezetési szisztéma áttekintése után úgy találtam, hogy a többségüknek része valamilyen módon az, hogy "összehangolja a tagok és a szervezetük tevékenységét". Egy tizenéves szervezet azonban valójában egy célracionálisan irányított szocializációs mező. A lényegi "tevékenység" pedig a benne lévők egyéni és csoportos fejlesztése-fejlődése, az igényeiket kielégítő és gondjaikat kezelő tevékenységeik útján.
Ennek tükrében a vezető kifejezetten speciális feladata a szervezetben lévő konkrét tizenévesek kapcsolatainak kettős célú, célracionális rendezése. Az egyik cél önmaguk és kapcsolataik fejlődése. A másik a választott közös céljuk elérése, megvalósítása.
A fenti vezetői feladatnak tulajdonképpen része, de önmagában is fontos feladat a szervezet optimális motivációs szintjének permanens fenntartása.
– Lehetséges-e korosztályi civil egyesületnek tizenéves vezetése? Az egyesületi jog szerint eleve nem. Szerintünk azonban egyébként sem. Egy kiskorú személy ugyanis nem lehet egyszemélyi felelős vezető. Pedig a szervezet-szintű vezetés nem lehetséges, csak egyszemélyi vezetéssel és felelősséggel.
A szervezetnek azonban – különösen, ha nagyobb – lehetnek és vannak is különféle, önmagában is mi-tudatú csoportjai, közösségei, amelyeknek nemcsak lehetséges a kiskorú személy általi vezetése, de ez kívánatos is lehet.
A szervezetnek lehetnek és vannak is különféle önálló programjai, projektjei. Ezek egy részét gyakran a tizenévesek kezdeményezik, kezdik el szervezni és egyeseknek igénye is az, hogy ezt maguk vezessék.
Mindezeken túl alapvetően fontos dolog az, hogy a kiskorúak a szocializációjuk részeként vállalhassanak ilyen szerepeket. Derüljön ki az, hogy ki alkalmas vezetőnek, ki nem és maguk szerezzenek erről illetve a vezetési tevékenységről tapasztalatokat.
Mi kell ahhoz, hogy mindehhez optimális feltételek legyenek és hogy javítsa a szervezet egészének vezetését is?
Ehhez megfelelően kialakított és karbantartott vezetési rendszer kell. A leendő vezetők kiválasztása és vezetővé való nevelése olyan feladat, amit a vezető szintén nem háríthat át senki másra és aminek nyilvánosnak kell lennie.

A demokratikus működésnek és a vezetési rendszer kiépítésének is alapvető feltétele az, hogy a vezetés elméletének, módszertanának, valamint a mindennapi konkrét gyakorlatának is áttekinthetőnek és nyilvánosnak kell lennie a szervezet tagjai számára – függetlenül attól, hogy ez érdekli őket vagy sem. A vezetési munkamegosztásnak és kooperációnak is ezeken kell nyugodnia, alapos egyeztetések és világos, egyértelmű megállapodások alapján (ezek esetenként szerződési formákat is ölthetnek illetve kell ölteniük).
A szervezet létalapját jelentő közmegegyezés is, csak ezen az alapon nyugodhat.
– Lehetséges-e a kollektív vezetés – pl. az ún. "fészekalj" módszerrel?
Ez az igény és elgondolás rendszeresen merül fel a VE-GÁ-ban is, ahogy egy-egy szervezeti "generáció" – 5-6 évenként – beérik. Különös módon éppen akkor merül fel a leginkább, ha valóban vezetői típusú személyiségek válogatódnak ki. Ők tudják azt, hogy a vezető nem sztár, sőt inkább szolga. A vezetőnek az "egészért" kell vállalnia a felelősséget és "mindenért" el kell vinnie a "balhét". Egymást érezve és értve, nagyon hajlamosak arra, hogy közvetlen demokráciával osszák meg egymás között a megoszthatatlant.
Jó, ha van idő és lehetőség arra, hogy maguk tapasztalják meg azt, hogy ez, csak ideig-óráig mehet így – és akkor is, csak inkább egyes programok vagy projektek vezetésében.
– Lehetséges-e egy tizenéves civil szervezet vezetése valamilyen pedagógiai szisztéma illetve nevelési terv nélkül?
Sem egyik, sem másik nélkül nem lehetséges, az én véleményem szerint.
Azt hiszem, hogy ez egyértelműen kitűnt az eddigiekből is. Az egész szervezet tulajdonképpen egy fejlesztő szocializációs mező „csigaháza”, amit ha tudatosan kezelünk, akkor nem túlzás pedagógiai mezőről beszélnünk. Nem tudatosan azonban nem is kezelhetjük. A mások gyerekeivel való foglalkozás felelőssége ezt nem is engedi meg.
Más kérdés az, hogy ez a pedagógia nem lehet formális, iskolai oktatás-nevelési karakterű.
Az a pedagógiai szisztéma, csak non formális, segítői karakterű pedagógia lehet.
A leglényegesebb megkülönböztető vonása ennek a pedagógiának az, hogy nem célja a közvetlen személyiségformálás.
Ez a pedagógia a szervezet anyagi illetve humán-infrasruktúrális feltétel-rendszerét (ezen belül a vezetői, valamint a felnőtt- és kortárssegítői tevékenységet) és a benne zajló csoport- illetve közösségfejlődési folyamatokat alakítja szisztematikus tudatossággal.
A VE-GA a '80-as évek eleje óta, minden egyes programhoz, projekthez illetve fejlődési ciklushoz külön organizációs-logisztikai, esemény és fejlődési-fejlesztési tervet készít, írásban és táblázatosan is.
– A nevelő tevékenység lehetséges-e deklarált etikai alapállás nélkül?
Mások gyerekeiről van szó, akiknek a családjai sokféle hiten és meggyőződéssel élnek. Emellett egy gyermek és ifjúsági civil szervezet léte – főleg a jelenkori Magyarországon – tengernyi gonddal jár.
Alapvető jelentőségű az, hogy mindig eldönthető legyen, de mindig eldöntésre is kerüljön az, hogy az egyes probléma és konfliktus helyzetekben mi a helyes és mi a helytelen.
Legalább ilyen fontos az, hogy ezeket az etikai megfontolásokat az ez iránt érdeklődő kiskorúak is értsék. A saját etikai ítéleteiket pedig úgy hozhassák meg, hogy ne kerülhessenek etikai ellentmondásokba a családjuk – illetve az iskolájuk – értékrendjével.
Az etikai tartalmú eszmecserékre késztető, azokat segítő feltételrendszer kialakítása és karbantartása kulcsfontosságú eleme egy ilyen szervezetben zajló nevelési munkának.

*

Természetesen mindezen mérlegelések is a vezetés már tárgyalt szisztémája tükrében értelmezendők, hiszen az abban szereplő feladatok teljes köre egy civil illetve civil tizenéves szervezetben is ellátandóak. A tartalmuk már, mint egy gazdasági szervezet esetében.
A vezetői munka szempontjából is van egy másik rendkívül fontos tény is az elmúlt évek tükrében.
Tizenéves civil körökben manapság már lehetetlen szakmailag következetesen építkezni intenzív "szaktáborok" rendszere nélkül, mert olyan fokon leterheltek a tizenévesek tanév közben, hogy erre csak így van érdemben mód.

**********************

De kit tekintünk autonómnak? Nos mi azt, aki:
- szabályalkotóan és tartósan önálló,
- beilleszkedéssel önálló,
- a külső ellenőrzést belsővel feloldó,
- a korlátait jól felmérően szabad kezdeményező,
- egymást erősítően spontán, tudatos és intuitív,
- a függőségeit tiszteletben tartóan független,
- és felelősen szabad.